新闻摘要企业重构是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的这些重要尺度上取得显著的进展。

   企业业务流程重构(BPR，Business Process Reengineering)概念最早由托马斯?达文波特提出。尽管对其重要性几乎没有任何争议，但其理沦体系研究，尤其是对支持业务流程重构的实施方案和组织保障措施的研究在当初还相当薄弱。真正对流程重构的全面认识起始于上世纪90年代，1993年哈默和钱皮合作出版《企业再造》一书，第一次明确提出了企业流程重构概念，并得到广泛认可，由此掀起了流程重构研究和实践的高潮。哈默认为，企业重构是针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等衡量企业绩效的这些重要尺度上取得显著的进展。BPR基于适应企业现状，以顾客为中心、流程为主导的管理思想，遵循“彻底改变现有作业流程，重新构造组织结构”的原则，以此协调构成企业生存与发展的“顾客、竞争、变化”的3C因素。在欧荚等发达国家，企业业务流程重构得到了推广和实施。尤其在美国，企业业务流程重构被称为“恢复美国竞争力的唯一途径”。
   ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)是在MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning，制造资源计划)的基础上发展起来的一种新型的管理软件，其思想基础最早由GartnerGroup公司上世纪90年代初提出。ERP的特点是不仅注重企业内部资源的管理，而且更注重企业外部资源的开发利用，即强调对整个供应链进行管理。ERP的出现适应了当今企业竞争的需要，所以许多企业都纷纷开展ERP。在当今世界500强企业中，有80%的企业使用ERP进行日常工作流程的管理，并将其作为企业管理决策工具。
   我国自八十年代初以来，从MRPⅡ开始，先后有4000多家企业购买了MRPⅡ/ERP，但据统计实际真jE发挥作用的仅占10%?20%，其他企业都陷入了所谓MIS“泥潭”或IT“黑洞”。企业花费了大量的经费、人力、物力，但却没有得到预期的效益，原因何在?笔者认为ERP实施未达到理想的效果，原因固然是多方面的，但ERP实施中未对企业落后业务流程进行重构可以说是其中一个重要方面。